¿CÓMO SE PERCIBE EL REVENUE MANAGEMENT EN LA INDUSTRIA HOTELERA? ¿CUÁLES SON LAS REACCIONES DEL CLIENTE ANTE ESTA PRÁCTICA?
Actualmente se aplica RM en líneas aéreas sin cuestionarlo, Es comprensible puesto que son pioneros en esta práctica.
Tanto en hoteles como en aviones un cliente está adquiriendo una misma habitación, una misma plaza de avión pero si tenemos en cuenta las características que lo rodean en base a las necesidades del cliente el producto es muy diferente para cada uno.
Podemos establecer un sistema de RM, pero si es percibido como injusto al no ver el cliente ningún aumento de valor correspondiente al aumento de precio el beneficio será muy a corto plazo.
La primera pregunta que debemos hacernos es qué cantidad de nuestro inventario queremos vender a cada segmento de mercado, una vez decidido debemos enfocar nuestras estrategias a maximizar los beneficios a largo plazo. Las técnicas de RM que buscan solo un beneficio a corto plazo pueden causar daños irreparables para la empresa.
Un buen sistema de RM debe siempre ir de mano de la calidad de servicios. Si no hay calidad no tiene sentido un sistema de RM y menos en esta era en la que el hotelero invierte gran cantidad de sus recursos en calidad y servicio.
Comentaba al inicio del artículo que en las líneas aéreas el RM estaba más aceptado que en otros negocios porque las primeras fueron las pioneras en esta materia, pero debemos analizar otros aspectos, como la fuerte competencia que hay en hotelería y restauración que si la comparamos con la de las líneas aéreas es mucho más grande. El cliente puede decidir, “si aquí me cobran más me voy allí”.
En realidad más que ser una práctica aceptada es una práctica con la que hemos convivido y que el cliente ve como usual.
En RM el cliente debe comprender que cuanto más pague menos restricciones tendrá, por lo tanto si el cliente no es muy exigente en cuanto a fechas, antelación de reserva, características de la habitación etc. Obtendrá una tarifa más económica que quien quiera reservar hoy una Suite, con vistas espectaculares para una feria que tendrá lugar mañana.
El RM es una herramienta a la que aún le queda mucho por desarrollar. El hotelero utiliza métodos de prueba y error lo cual deriva en tácticas de RM adecuadas y tácticas no adecuadas.
Debemos identificar y utilizar aquellas que son adecuadas y que el cliente entiende como justas de aquellas que no lo son.
Las prácticas aceptables y que el cliente considera como justas deben incluir algunos aspectos como transparencia, es decir, informar al cliente de otras posibles tarifas y de porqué la que le ofrecemos es la más adecuada para el, ofrecer descuentos a cambio de restricciones sin esperar a que el cliente los reclame, que los descuentos que apliquemos pro-activamente no conlleven unas restricciones abusivas y que el aumento de tarifa se perciba al comparar uno y otro producto.
Las políticas de RM se basan en combinar el análisis de la demanda y de la competencia para fijar las tarifas.
El análisis de la demanda es el que crea más conflicto con el cliente ya que lo ven como injusto. El cliente tiene un precio de referencia de un hotel, y no entiende porqué en periodos de alta demanda sube la tarifa a la que está habituado. Si rizamos el rizo puede darse el caso de que el cliente no haga esta comparativa en base a la tarifa media del hotel, y lo haga con alguna tarifa reducida obtenida en periodos de baja ocupación. Esto hace más amplio el rango de tarifas y crea más confusión en el cliente.
Entonces, ¿cómo podemos subir nuestras tarifas y que el cliente perciba este incremento como justo?
El RM consiste en adaptar nuestras tarifas a cada tipo de cliente. Esto implica que algunos clientes observen un incremento en su tarifa.
Debemos explicar al cliente que esta subida es justa haciéndole ver el valor añadido y la/s ventaja/s de su tarifa ya que este siempre optará en primer lugar por una marca con transparencia en sus tarifas que una que no, por ello hay que tener cuidado a la hora de modificar nuestras tarifas. El cliente debe ver valor añadido en las características físicas y no físicas de el servicio por el que ha pagado.
Sheryl E. Kimes. “Best-Available-Rate Pricing at Hotels: A Study of Customer Perceptions and Reactions.”
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