¡HARTO DE QUE ME PIDAN LA FÓRMULA MÁGICA DE LA GESTIÓN HOTELERA!
Este post está dedicado a todos aquellos que buscan ese botón mágico que cuadre las cosas, y es fruto de mi necesidad de aclarar a todos aquellos que, una vez han estudiado algo de Revenue Management dicen “¿y ya está?” que no existe dicha fórmula mágica como tal.
A todos ellos les recomiendo que no se fíen de quienes les digan que tienen dicha fórmula mágica.
El Revenue Management es una técnica que ha revolucionado la manera de comercializar el producto hotelero.
Antes del Revenue Management al cliente se le ofrecía una o dos tarifas para todo el año y solo aquellos que pudieran adaptarse a ella entraban en el hotel, siendo esto perjudicial tanto para el cliente (no viajaba todo lo que él quisiera/necesitara) como para el hotelero (dejaba de atender una demanda potencial que estaba deseando ser atendida).
¿Qué es el Revenue Management? Básicamente consiste en una filosofía de adaptarse a las necesidades del cliente buscando por medio de estas acciones la mayor rentabilidad.
Así nació el Revenue Management, durante muchos años se ha ido perfeccionando esta técnica, tanteando la sensibilidad del cliente a diferentes acciones como la de Minimum Length of Stay, Maximum Length of Stay, Descuentos por venta anticipada, Descuentos por prepago y muchísimas otros.
Los hoteleros cogen esta filosofía, cogen también aquellas acciones que han visto que funcionan y las aplican en sus establecimientos, e incluso tratan de innovar con ideas propias pero siempre dentro de la filosofía del Revenue Management, es decir, tratando de adaptarse a las necesidades del cliente (ojo, como no quiero entrar en polémica en este punto dejo claro que adaptarse a las necesidades del cliente no significa darle el poder de decidir cuánto valemos).
Con esto quiero decir:
- Que la filosofía es una: adaptarse a las necesidades del cliente
- Que las acciones son muchas, tanto aquellas que se ha demostrado que funcionan como cualquiera que un hotelero testee en su establecimiento y le funcione (ojo! Que tenga en cuenta de no caer en eso de “pan para hoy y hambre para mañana”)
- Que la innovación está en cada hotelero y que no hay una fórmula mágica que haga que su hotel se llene de clientes de la noche a la mañana
- Y que aquellos que buscan en un curso de formación (por muy bueno que sea) la fórmula mágica, para llenar su hotel se dediquen a aplicar lo que se les ha enseñado, es decir:
- No hables de que hay que segmentar ¡Segmenta!
- No hables de si los distribuidores son buenos o malos, ¡Habla con ellos!¡Pregúntales porque deberías trabajar con ellos y que su respuesta no sea “te envío un archivo explicando lo buenos que somos”!¡Analiza a quien quieres de compañero de cama!¡Olvídate del resto!
- No digas que no hay que bajar precios y que hay que dar valor a tu producto ¡Detecta de quien puedes sacar realmente beneficio si le bajas el precio! ¡Muestra al cliente el valor a tu producto!
- Si quieres innovación ¡investiga el mercado!, hay muchas soluciones en él y algunas muy buenas que ayudan a gestionar canales, controlar tu precio de venta, estudiar tu mercado y competencia, hacer los procesos de reserva del cliente más fáciles y adaptados a sus necesidades, analizar la rentabilidad de tus acciones etc. Pero no esperes que solo con esto encontrás la fórmula mágica
Lo siento amigos, ¡no existe esa fórmula mágica como tal! Pero con esfuerzo y dedicación puedes llegar a crearte un cuadro de mandos a medida con el que minimizar tus errores y estar siempre al día de esa innovación que tanto buscas.
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Pues si Jaime, tienes razón…. Por suerte o por desgracia en hotelería no existen formulas matemáticas, ya que el mercado no es exacto, es cambiante y tenemos que adaptarnos a él…
El yield management sólo es una filosofía, una forma de gestionar en la que lo más importante es saber dar a cada cliente un producto determinado, a un precio determinado determinado y en un momento determinado, pero eso no todo el mundo lo entiende….
Cada día nos encontramos con más hoteles y complejos turísticos que se sienten satisfechos con un contrato en garantía, entre más garantía mejor…. Pues no señores, un contrato en garantía en ocasiones es sólo una forma de bajar nuestra rentabilidad por jugar en un mercado más seguro, una manera cobarde de bajarnos los pantalones ante los TTOO cuando el producto lo tenemos nosotros… y en el momento en el que vivimos en el que podemos llegar a cualquier mercado a través de un click no podemos pensar que ellos lo tienen todo ganado….
Lara
Gracias Lara por tu comentario el cual me hace pensar que no estoy solo en este mundo y que hay mas gente que ve las cosas como yo
Excelente Jaime,
En hotelería cada propiedad debe desarrollar su estrategia y maximizar sus ingresos y de esta forma aprovechar todos los recursos del hotel.
Saludos,
Usvaldo Gutiérrez
Muchas gracias Usvaldo,estoy de acuerdo, la solución es trbaajar y dejarse de buscar panaceas
Un saludo
Hola Jaime,
hace ya unos meses participé en otro hilo en tu blog. Trabajo en el departamento de Revenue Management de una aerolínea y cada día me interesa más el tema de los hoteles (que es otra forma de hacer Revenue Management).
Tengo una petición, y es si tienes algún enlace sobre documentación técnica relacionada con el yield management, y los algoritmos de cálculo de la demanda desde un punto de vista estadístico. Me serviría para empezar a introducirme en este mundo en la parte más técnica.
Con respecto a lo que comenta la forera Lara diciendo “yield management sólo es una filosofía” y “en hotelería no existen formulas matemáticas, ya que el mercado no es exacto, es cambiante y tenemos que adaptarnos a él”, comentar que es un tanto chocante para mí. Estoy de acuerdo que no hay fórmula mágica para estimar la demanda, la presentación del cliente… pero en aerolíneas usamos programas de cálculo muy potentes basados en bases de datos muy amplias sobre los cuales realizamos los pronósticos. El papel humano es insustituible en cuanto una persona puede influenciar los pronósticos al saber si entra un competidor en una ruta o está ocurriendo algo en el mercado que haga que los históricos pierdan fiabilidad, pero entendemos la demanda como algo bastante estable, que no cambia del día para la noche. La pregunta vendría siendo: ¿esta visión es compartida en vuestro sector o sólo usais los programas informáticos como algo orientativo?¿cuál es vuestro grado de confianza en el pronóstico que os puedan dar softwares como Fidelio en recomendar al Revenue Manager sobre si vender a un precio o a otro?¿pasan estas recomendaciones directamente a los GDS o están sujetas a vuestra aprobación?
Muchas gracias por tu tiempo y enhorabuena por tu blog.
Estimado Pablo, hace tiempo encontre una enorme recopilación de artículos, la mayoría relacionados con el RM en líneas aéreas.
Dicha recopilación está en un grupo de google cuyo enlace es http://groups.google.es/group/RMTrainingGroup/files?pli=1
No se si es necesario que estes dado de alta en el grupo en caso de que sea necesario el nombre del grupo es RMTrainingGroup. Creo que un par de documentos hacían referencia al tema de algoritmos.
En cuanto a los programas utilizados, de sobra es conocido que en vuestro modelo de negocio los programas son mucho más avanzados a los hoteleros aunque poco a poco vamos dando pasos en este sentido. Las variables a tener en cuenta no son siempre las mismas, por ejemplo vosotros tenéis muy en cuenta origen y destino y este factor es muy subjetivo en nuestro modelo de negocio
EN cuanto al comentario de nuestra amiga Lara, si se saca de contexto es posible entrar en debate pero si lo lees teniendo en cuenta el sentido del post lo podrás entender mejor. Este post surge de la necesidad de explicar que no existe una fórmula mágica. Por supuesto que el revenue management utiliza algoritmos para tratar de predecir la demanda futura pero no hay una formula magica que te asegure que tocando X variables vas a obtener el mejor resultado
En cuanto a tus preguntas
¿esta visión es compartida en vuestro sector o sólo usais los programas informáticos como algo orientativo?
¿cuál es vuestro grado de confianza en el pronóstico que os puedan dar softwares como Fidelio en recomendar al Revenue Manager sobre si vender a un precio o a otro?
es como todo, quien lo utiliza bien, teniendo en cuenta el factor humano les saca rendimiento y puede confiar mas en estos sistemas , quien no lo hace estara desperdiciando lo invertido en estos recursos.
¿pasan estas recomendaciones directamente a los GDS o están sujetas a vuestra aprobación?
Es el hotelero quien tiene la última palabra, no tendria sentido dejarlo todo en manos de un programa informático
Hola Jaime,
muy interesante el grupo de Gmail que has adjuntado, muchas gracias.
Voy a intentar ir respondiendo más o menos punto por punto cada párrafo:
-O&D vs Optimización Tramo o Segmento: Efectivamente la industria de la aviación comercial parece estar moviéndose hacia una filosofía Origen-Destino. Como creo que sabes, la idea es maximizar la filosofía de hub, exprimiendo al máximo aquellos vuelos con mayor demanda y tomando aquella de máximo valor (grosso modo). Comentar que este enfoque puede funcionar bastante bien para aerolíneas con un hub muy potente, pero no para aerolíneas low cost (sistema multi-base), aerolíneas muy grandes con varios hubs, etc. en los cuales los antiguos sistemas de optimización basados en la idea de tramo o segmento, siguen siendo una opción muy buena. Por tanto, no demos los sistemas de optimización de tramo por “muertos” tan pronto 🙂
-Ello me sugiere una pregunta: ¿se podría en el negocio hotelero tener en cuenta el origen de la venta (punto de venta)?¿se da en vuestra área que según desde el país en el que se esté realizando la consulta de disponibilidad el precio sea más caro que desde el país vecino, por ejemplo?
-Con respecto al comentario de la forera Lara, totalmente de acuerdo. A falta de fórmula mágica, tendremos que “conformarnos” con las herramientas que tenemos, de momento… 🙂
-Un último comentario sobre el envío de la propuesta directamente al GDS o el filtrado y supervisión del Rev. Manager: Esto sí que me sorprende y ahí veo una gran diferencia con nuestra forma de trabajo. Nosotros, por defecto, solemos (salvo decisión expresa del gestor) confiar y mandar al GDS la optimización propuesta por el sistema. Una pregunta adicional: En hoteles, el Rev. Manager, ¿se dedica única y exclusivamente a la optimización de un hotel o tiene también el cargo de director del hotel, el encargado de las ventas y la relación con los TTOOs, compras…?
-Ello me sugiere una pregunta: ¿se podría en el negocio hotelero tener en cuenta el origen de la venta (punto de venta)?¿se da en vuestra área que según desde el país en el que se esté realizando la consulta de disponibilidad el precio sea más caro que desde el país vecino, por ejemplo?
Hola Pablo,
No es que nos “conformemos” ten en cuenta que en el modelo LLAA vendeis un vuelo y en ocasiones valores añadidos, la tendencia de los hoteles va hacia el cross-selling, hasta ahora se tendia a analizar la gestion en base a las ventas de habitaciones, teniendo tantos servicios que ofrecer (SPA, gimnasio, Restauracion, salones, minibar, casinos y campos de golf en algunos hoteles etc. ) y tantos segmentos de clientes a los que atacar tenemos que valorar muchas veces en base a aspectos mas subjetivos.
Respecto a la propuesta directamente al GDS si que hay una gran diferencia.
En hoteles, el Rev. Manager puesto de revenue manager no esta del todo definido, algunos incluso piensan que es quien se encarga de cambiar tarifas en los diferentes canales, nunca ocupa el cargo de director del hotel pero muchos directores llevan a cabo ellos mismos esta tarea, lo cual entiendo yo que es un error (quien mucho abarca poco aprieta), si tu idea de “es el encargado de las ventas” va enfocada en el sentido de que este es quien vende no es asi, es el equipo comercial quien se encarga de ello. el RM se encarga de diseñar la estrategia y controlar el cumplimeinto de esta.La relación con los TTOOs la lleva a cabo el dept comercial pero siguiendo las directrices establecidas por el RM, en cuanto a compras, esto no lo he visto jamas, aunque si que tiene que tener claro cual es el coste de cada venta con el fin de definir el precio de venta de cada servicio
Hola Jaime,
la verdad es que está siendo un intercambio de enfoques de lo más útil, ¿no te parece? Sigamos un poquito más 😉
Creo que lo que dices tiene mucho de razón. El aéreo es hoy por hoy casi una commodity. Es transportar a una persona de un sitio a otro, y no hay que hacer demasiadas consideraciones transversales. Entiendo que para vosotros la venta o contratación de servicios añadidos es algo que da mucho dinero. Vendría siendo algo así como las ancillaries para nosotros. ¡Hay hasta compañías que ya tienen en cuenta según la tarifa que venden si ésta reporta mucho dinero o poco por la venta a bordo! Aunque es claro que las oportunidades en los complejos hoteleros se multiplican ya que la experiencia es muy distinta. Vosotros podéis ofrecer muchos otros servicios no podemos ofrecer a 30000 pies de altura 🙂
Finalmente, otra cosa que me resulta interesante es que vosotros sí tenéis en cuenta los costes a la hora de practicar Revenue Management. A nosotros nos importa “un pimiento” si una tarifa que ponemos a la venta cubre costes o no, dicho de un modo muy bruto. Nuestra obsesión es ingresar al menos lo que el departamento de rutas establece como mínimo en el mes en el POA. Si para ello en un vuelo he debido vender 100 billetes a 10 euros y el resto a 500 o de otro modo, ya es nuestra consideración.
Por último, si cada hotel, como creo haberte entendido, define su estrategia de precios (en tarifas y disponibilidad), ¿cómo evitais la competencia entre hoteles del mismo grupo?¿No se produce dilución en los ingresos cuando el hotel de tu misma cadena que está a dos kilómetros está vendiendo mucho más barato que tú?¿Os preocupa ésto o cada hotel tiene sus propios objetivos y punto?
La verdad es que si está siendo intersante, hacia tiempo que en este blog no compartia una debate tan interesante. Si en otros lugares como la Comunidad Hosteltur en la cual soy muy activo y pienso que tu vision seria muy interesante en dicha comunidad (tenemos profesionales de todos los sectores turisticos pero pocos relacionados con LLAA).
Si es cierto que en vuestro sector tendéis incluso a quitar servicios (el famoso caso de el ahorro en costes que supuso no se a que linea aerea quitar una aceituna de las ensaladas) y nosotros por un lado tendemos a incrementarlos aunque por otro tambien se está potenciando una linea de negocio low cost que está dando muy buenos resultados
Nosotros analizamos en base a dos teminos RevPAR (ingresos por habitacion disponible) y GOPPAR (beneficio por habitacion disponible). Lo hacemos asi porque analizando en terminos de RevPAR no tienes en cuenta tus costes y en terminos de GOPPAR si lo haces. Es por ello que a veces compensa incrementar el precio aun sabiendo que tu ocupacion no va a ser tan elevada puesto que cuentas con que tus costes variables se reduciran y por lo tanto tu rentabilidad sera mayor.
No es habitual que haya hoteles del mismo grupo tan cerca, pero los hay, por ejemplo yo trabaje en AC Hotels y la distancia entre AC Forum y AC Aravaca es de menos de 100 metros. En estos casos la estrategia debe ser complementaria, es decir en ocasiones tratandolos como un mismo hotel o en el caso de que aun siendo del mismo grupo el tipo de establecimiento sea diferencia haciendo una clara diferenciacion entre la ventaja de elegir uno u otro producto.
Por cierto, es mejor ponerse una vel colorao que 20 amarillo podrias definir POA
Gracias por este interesante debate, espero verte en la comunidad hosteltur!
Un último comentario por hoy, mañana seguiré desarrollando el debate.
POA es Presupuesto Operativo Anual. Básicamente es la tabla en la que consta los costes e ingresos estimados a nivel de mes, fijando así unas cifras objetivo tanto para los departamentos que persiguen los ingresos, como para los que están asociados a los costes.
Hola Jaime, me parece bien seguir con el debate (éste y otros) en hosteltur.
Una última consideración en cuanto a los ratios que usais para medir el ingreso y rentabilidad.
Nosotros no miramos nunca parámetros de rentabilidad ni de costes fijos ni de variables, ya que esa es labor de otro departamento. Aunque es interesante el discriminar vía alto ingreso para disminuir el coste en variables, eso puede ir en contra de otra de nuestras políticas que es la de ganar cuota de mercado. Me explico: Efectivamente es más rentable en términos de beneficio actual el aceptar un cliente que te pague mil euros antes que dos que te paguen quinientos, ya que reduces el consumo de agua, luz, etc. sin embargo, le estás dando masa de clientela a tu competencia, y eso tampoco es bueno. Igual puede ser más rentable de cara al futuro que esas dos personas te conozcan, que participen en tu programa de fidelización, etc.
En fin, sigamos por otros foros si te parece con el tema.
Saludos.
Hola Pablo,
A raiz de tus comentarios he publicado el siguiente post-resumen
http://www.erevenuemasters.com/2009/11/17/debate-interesantisimo-revenue-management-en-lineas-aereas-vs-hoteles/
Este post lo publicare en breve en http://comunidad.hosteltur.com/ y me gustaria contar contigo para que ayudases a animarlo
Un saludo