¿QUE CONDICIONES BASICAS DEBEN EXISTIR PARA EL REVENUE MANAGEMENT?¿CUALES SON LAS SEGMENTACIONES BÁSICAS DE UN HOTEL?
Las condiciones ideales para aplicar RM deben ser:
– Costes variables bajos
– Costes fijos altos
– Inventario perecedero
– Patrones de demanda variable
– Tener capacidad para prevenir futura demanda
– Tener capacidad para segmentar clientes según su comportamiento, su disposición a pagar una determinada tarifa, sus necesidades etc.
Las segmentaciones más básicas de clientes en un hotel son las siguientes:
Grupos
Individuales
Negocio
– Reservan con muy poca antelación.
– No son tan flexibles en cuanto a destino (y dentro de destino también son flexibles en el tipo de hotel), calidad, prestigio del hotel.
– La longitud de su estancia es inferior a la del cliente de ocio.
Ocio
– Reservan con más antelación.
– Son flexibles en cuanto a destino.
– La longitud de su estancia es superior a la del cliente de negocio.
FUENTES – Sheryl E. Kimes ( Notes for the ecornell Master certificate in Revenue Management)
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Hola Jaime,
Felicidades por tu labor en la sistematización de los aspectos claves del Revenue Management.
Respecto al tema concreto de las condiciones básicas para su aplicación, las que has expuesto son las esenciales. Diferentes negocios (transportes, hoteles, restaurantes, cines, atracciones turísticas…), las tendrán en mayor o menor medida o tendrán herramientas desarrolladas a lo largo del tiempo, más idóneas para su aplicación; pero en definitiva, son las condiciones imprescindibles para su puesta en marcha.
De lo que se habla menos, pero sobre lo que hay interesantes artículos y estudios, es de las condiciones organizativas de la empresa (Fabiola Sfodera, 2006).
En concreto, hace una comparación del nivel de éxito del Revenue Management en las diferentes estructuras organizativas existentes, incidiendo especialmente sobre las organizaciones del conocimiento.
Un apunte interesante:
” El escenario más extremo en aquel que lleva a la no aplicabilidad del yield management cuando éste entra en conflicto con la filosofía, el concepto de hospitalidad y la misma esencia del hotel. En una organización de conocimiento, cada acción, comportamiento y actividad se realiza coherentemente con la esencia del propio hotel, que define sus principios, cultura de negocio y valores…”
Evidentemente, también pinta otros escenarios en los que el revemue management y la cultura de empresa del conocimiento “casan” perfectamente, produciendo excelentes resultados.
Brotherton and Turner también tienen publicados algunos estudios de caso sobre los aspectos de RRHH a tener en cuenta en la implementación del Revenue Management, no cómo técnica (que es lo más habitual en la mayoría de los casos que conozco), sino como sistema de gerencia.
Hola Jaione,
En primer lugar agradecer tu comentario cargado de contenido así como tus felicitaciones. Es uno de los primeros, y como entenderás me hace mucha ilusión y me anima a seguir.
Estoy de acuerdo contigo en que hay condiciones básicas que debe tener cada empresa a la hora de adoptar un sistema de RM, pero este luego debe ser adaptado a las peculiaridades de cada empresa. No podemos tener los mismos criterios en un hotel vacacional que en uno de ocio, y dentro de estas grandes agrupaciones también hay diferencias; La demanda de un hotel de negocios enfocado exclusivamente a congresos y otro del mismo segmento cercano a un aeropuerto no se comporta de igual manera al igual que tampoco lo hace la demanda de un hotel de Hawai, Escandinavia o nuestra costa del Sol.
Me interesa mucho lo que comentas sobre las condiciones organizativas de la empresa. Ya he encargado en Amazon el libro de The Spread of Yield Management Practices: The Need for Systematic Approaches de Fabiola Sfodera, 2006
El apunte que destacas me ha recordado a un debate que tuvimos en Turismo 2.0 llamado COTIZACIÓN DE GRUPOS ( http://www.turismo20.com/forum/topic/show?id=932414%3ATopic%3A54884 )
Al final todos los comentarios iban encaminados hacia un “sí al RM pero con cabeza”
Con esto quiero decir que podemos y debemos maximizar nuestros ingresos, pero siempre respetando la filosofía de nuestra empresa, de los principios básicos del alojamiento y la hospitalidad y sobre todo los valores del cliente que queremos tener en nuestro hotel.
Como he insistido en más de un artículo el cliente debe sentir que una subida de tarifa conlleva un valor añadido y que las restricciones generadas por una bajada de tarifa sean justas y no abusivas.
En realidad un buen sistema de RM casa perfectamente con el cliente del hotel para el que se ha implantado ya que se debe hacer en base a las necesidades de este; sino el sistema no está bien planteado o no se ha sabido comunicar correctamente al cliente.
Jaime
Completamente de acuerdo contigo.
Un conocimiento profundo de los segmentos de negocio y de sus patrones de comportamiento (elasticidad demanda/precio, antelación de la reserva, porcentaje de cancelaciones, no-shows, walk-in…) hace imprescindible dos aspectos:
Uno, puramente técnico o tecnológico. Me temo que sin un programa informático de yield, basado en una modelización matemática de nuestro histórico de reservas (normalmente no se trasvasan datos de más de dos años de antigüedad, corrígeme si me equivoco), estaríamos aplicando segmentaciones “intuitivas”. O al menos, cargadas de prejuicios. Es interesante comprobar cómo algunos de las creencias firmemente arraigadas en el departamento comercial y en el de dirección se pueden llegar a caer ante los modelos que arroja el sistema.
Por supuesto, que el factor humano es importante también en esa fase de modelización, dado que hay que sacar de la serie aquellos periodos con demandas “anormales”, producto de cuestiones ajenas al mercado.
La otra cuestión básica son los RRHH. En concreto, tal y como tú expones, el cliente tiene que percibir la “justicia” inherente al sistema.
Para ello, la formación de TODO el personal en posición de venta (recepcionistas, agentes de reservas, comerciales…) es básico para que se comprenda:
1. los fundamentos del yield/revenue
2. la estructura comercial del establecimiento: segmentos, canales, tarifas, precios
3. los mensajes a transmitir al cliente y la información que éste nos proporciona, válida para mejorar el sistema (la participación del personal en contacto con el cliente para identificar segmentos es imprescindible).
Habitualmente, la formación que recibe el personal base en revenue es muy escasa; de ahí tal vez la falta de una correcta comunicación al cliente.
Por otra parte, tampoco se suele aplicar demasiado los incentivos económicos; cuando está comprobado que es uno de los aspectos que pueden ayudar al éxito de su implantación…
Entiendo que cuantos más datos históricos tengamos mejor. Nacho P. Moneo, en la discusión “PREVISION, PREVISION, PREVISION!!!!” de Turismo 2.0 nos aporta 2 archivos; en el segundo de ellos, estudio elaborado por la Universidad de Oviedo en datos histórico 12 años atrás!
Como siempre depende de muchos factores ver cuanto tiempo queremos echar la vista atrás.
En cuanto al factor humano y tecnológico estoy de acuerdo contigo en que son totalmente complementarios, el uno no funcionaría sin el otro ya que tiene aspectos tanto objetivos y de análisis como subjetivos y de interpretación.
Como indicas la práctica de incentivar económicamente no está muy difundida en nuestro país. Si en los U.S.
No es de extrañar viendo los bajos salarios en nuestro sector y lo poco valorados que están los profesionales del sector
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