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12 de junio de 2014 0

No confundir Revenue Management con “Optimización de Costes”

Es más que habitual pensar que el Revenue Management implica reducir costes y por ende la calidad de un hotel. A continuación veremos diferencias y relaciones entre Revenue Management y Optimización de costes.

Ayer vía Twitter publicábamos desde nuestra Escuela de Formación para hoteleros eRevenue Masters el siguiente mensaje:

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Este mensaje viene a decir que, si tenemos un establecimiento con una categoría determinada (con sus correspondientes costes y márgenes definidos en un plan de negocio previo) y, con el objetivo de captar clientes bajamos el precio sin ninguna restricción añadida (reserva por pronto pago por ejemplo) el cliente al que hemos atraido por esta oferta será poco fiel a nosotros y nunca vendrá a nuestro hotel a los precios que realmente hemos definido en nuestro plan de negocio.

Me gusta mucho cuando hablo de este tema citar a Michael Porter quien en “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) decía lo siguiente: “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo”

Gorka (un amigo twittero) me envió una serie de mensajes que yo resumo aquí:

La filosofía debería ser “cuando viene por precio mantenerlo con calidad a pesar del precio”. Somos proveedores de servicios y lo estamos olvidando mucho y muy fuerte. Ya no damos mas que una camay creo que estamos mucho mas pendientes del revenue que del servicio en si. O esas son mis experiencias.Los hoteles mantienen o suben precios y bajan servicios (personal, desayunos, detalles…). No debería, pero el servicio ha quedado como algo secundario con tal de mantener la rentabilidad y la crisis ha sido excusa.

Caso real: un día alguien llega al hotel. Deja el coche y equipaje al botones y va a recepción donde hay 2 pax atendiendo. vuelve un mes después, mismo precio, no botones solo una pax atendiendo tarda mas en subir a la habitación.

Queja de la persona: hace un mes podías mantener eso y ahora no? Yo pago lo mismo y tengo menos. Ya me habéis visto.

Eso y cosas como poner menos desayunos y cobrar mas…por poner mas ejemplos…pasan muchísimo mas de lo que creemos

Gorka en su reflexión está hablando de dos cosas muy relacionadas: El Revenue Management y la Optimización de Costes. Como veis en el título del post esto último lo “entrecomilleo”.

Hago esto porque realmente Gorka no está hablando de lo que debería ser la optimización de costes sino que habla de lo que el hotelero entiende que es optimizar costes y habitualmente cuando lo hace lo hace mal.

Curso de Revenue Management

Una optimización de costes se debe hacer de tal manera que el cliente no la note y ahí va un supuesto:

Cuando en tu business plan defines cuales deben ser tus costes (y en base al ejemplo de Gorka usaremos como ejemplo los RRHH) debes evaluar varios escenarios (Optimista, realista y pesimista). Para ello debes tener un plan de acción:

  • En el caso de que se de el escenario optimista todo esta bien, obtenemos la rentabilidad planificada y mantenemos al personal.
  • En el caso de que se de el escenario realista también esta bien (de no estar contentos con nuestro escenario realista no deberíamos haber llevado nunca a cabo el proyecto hotelero para el que hemos desarrollado el plan de acción).
  • El caso pesimista es el que nos lleva a cometer errores ya que comenzamos a bajar precios y recortar costes para mantener la rentabilidad deseada pero lógicamente si hacemos esto nuestra calidad empeora como nos muestra Gorka en su caso real.

La solución es sencilla en la teoría pero compleja en la práctica (aunque no inaplicable) y básicamente se basa en un concepto; “La previsión”

En el desarrollo de nuestro business plan debemos contemplar, para la posibilidad de que se de en algún momento el escenario pesimista (las crisis son cíclicas y no nos libraremos de catar de nuevo este escenario) 2 cosas que no pueden convivir la una sin la otra:

  • Procedimientos: Establecer un procedimiento en el cual tengamos definida una estrategia para que, en el caso de que, inevitablemente, tengamos que reducir nuestro personal el trabajo que llevaba a cabo esta persona pueda ser asumible por otros miembros del equipo sin perjudicar la calidad de nuestro servicio.
  • Formación: Es muy importante que nuestro personal sea polivalente y que no se encasillen en tareas concretas. Los motivos son varios, en primer lugar el que nos ocupa, que básicamente lo que buscamos es que todos sepamos hacer de todo y que la perdida de un miembro del equipo no implique que alguien no pueda desarrollar sus tareas. En segundo lugar el hecho de que nuestro equipo crezca con nosotros y este en continuo aprendizaje hará que tengan una mayor calidad profesional tanto en eficiencia para el empresario como en satisfacción profesional propia.
eRevenueMastersTv

Claro, aquí es cuando me diréis ¡Pero eso implica trabajar más horas por un mismo sueldo!. No necesariamente. En este otro artículo os cuento como debería ser una correcta política de gestión de personal, la que aplico yo y que, aunque no para todos los puestos de un hotel es aplicable en su totalidad siempre se puede adaptar el modelo.

¿Y qué relación tiene esto con el Revenue Management?

Como veis lo que he explicado tiene relación con costes. Cuando hablamos de Revenue / Yield erroneamente tendemos a pensar que solo hablamos de ingresos pero no es así. Esta técnica debe estar orientada a mejorar la rentabilidad y esta solo se puede mejorar con una relación estrecha entre optimización de costes (sin comillas) y Revenue Management.

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